Quando se traça um plano de desempenho para uma empresa, comumente se alocam metas departamentalizadas, ou seja, metas por setor. Mas definir metas nessa sistemática sem interligar os resultados globais da organização é um erro e pode custar muito caro para a estratégia de negócios de empresas de qualquer porte.
Vamos começar pelo clássico: metas de vendas.
Quando se define as metas de vendas, se define um conjunto de resultados que teoricamente garantirão fôlego financeiro para a empresa. E é muito comum que se aloquem resultados de quantidades vendidas ou mesmo de faturamento para esse “departamento”.
Agora iniciaremos nosso desmembramento de um plano de metas setorizado. Se a meta do setor de vendas é 100 unidades, vender 150 unidades pode ser considerado um sucesso?
Você pode pensar “óbvio que sim”. Mas eu vou lhe dizer que é óbvio que não. E por que? Porque metas são definidas dentro de um planejamento estratégico e metas mal dimensionadas acarretam impactos negativos para qualquer empresa.
Na área de vendas se fazem negociações de produtos que sua empresa produziu/produzirá ou estocou. Vender muito mais do que o planejado significa uma quebra de produção ou logística de compras e entregas. E nunca se vende o que não se pode entregar.
Imagine que a partir de uma meta de 100 unidades vendidas seu setor de produção se planejou para produzir 100 produtos. Quando aumenta o número de unidades a serem entregues, você obriga o setor de produção a produzir mais. E isso envolve custos de horas extras, de insumos e de utilização do maquinário instalado.
Aumentando os custos, você acaba de reduzir a margem de lucro sobre os produtos vendidos.
E se a meta do setor de produção for garantir o custo unitário de cada produto? Para cumprir sua meta, o setor de produção irá atrasar a entrega dos pedidos. Atrasar entregas pode influenciar diretamente o preço dos fretes, o que acarreta a quebra das metas do setor de logística.
Estamos diante de uma verdadeira “bola de neve” de problemas e quebras. Algum setor irá pagar o preço do substantivo aumento de vendas diante do que foi planejado. Ou mesmo a empresa pode incorrer em prejuízos por ter vendido mais do que planejado, já que se a empresa efetivamente se esmerar em completar todas as entregas prometidas, estamos falando de custos bastante acima dos previstos.
No mercado já vi entregas que comumente seriam feitas por caminhões serem feitas via transporte aéreo. Você consegue estimar o aumento de custos da empresa para fazer essa entrega? Posso afirmar categoricamente que isso gerou prejuízos.
Agora, também são comuns os conflitos entre marketing e vendas setorizados. Quando o setor de marketing possui uma verba definida como meta e o setor de vendas precisa de auxílio, pense no caso de repositores em lojas, pode ser definido que não serão alocados mais recursos de marketing para aumentar as vendas. O setor de marketing garante assim seus resultados e o setor de vendas não bate sua meta.
Quando o setor de vendas busca uma ação de descontos, essa política pode ter reflexos nas metas do setor financeiro, que pode não aceitar flexibilizar seus resultados para dar suporte às vendas.
Setores e suas metas individualizadas criam microempresas dentro da própria organização. Se cada setor trabalha individualmente em busca de seus resultados previstos, a organização como um todo não é a prioridade.
Parece absurdo. E é. Mas faz parte de práticas comuns do mercado.
Metas devem ser definidas de forma organizacional, unindo todos os setores da empresa. Não é lógico definir metas sem embasamento técnico, pois elas certamente incorrerão em prejuízos para a organização.
Nesse cenário de metas setorizadas, ou metas departamentalizadas, cada setor busca cumprir o que se comprometeu a fazer, custe o que custar … para a organização como um todo. A empresa pode ter prejuízos consideráveis, mas o que interessa nesse cenário é o gerente ou diretor cumprir com seus compromissos e garantir seu bônus por resultados.
Empresas perdem milhões de reais por um planejamento mal estruturado e inexequível. E quando é inexequível na área comercial, começam os descontos, que colapsam as metas financeiras e a lucratividade do negócio.
Todo o problema está na gênese do planejamento e na falta de alinhamento entre os setores para obtenção de resultados para a organização como um todo. E esse cenário impacta diretamente na capacidade de inovar da sua empresa. Inovação exige a tomada de riscos e riscos tem impacto em resultados … e na premiação dos “melhores gestores” no final do ano.
Seus gestores estão mais preocupados com os resultados da organização ou com seu próprio bolso? Premie esforços conjuntos, companheirismo, alinhamento de setores … dedicação para o bem organizacional.
Algo não estava previsto, mas era uma oportunidade. Ou mesmo gestores e setores trabalharam conjuntamente para o alcance de resultados melhores para todos … ou mesmo menos ruins. Descontos podem interferir nas metas financeiras, mas podem desafogar o estoque e aumentar as vendas. Qual o custo de produtos parados no seu estoque?
Comecei abordando uma venda maior do que a prevista. Mas muitas vezes você irá ver vendas muito menores que as previstas, produtos encalhados, baixa no faturamento … mas se suas metas são setorizadas, alguém estará batendo suas metas enquanto outros não. Alguém está sendo beneficiado por agir apenas para beneficiar seu setor … e prejudicando toda a empresa!
Prejuízos para alguns setores podem significar ganhos em metas para outros.
Quando seus gestores vão começar a trabalhar como um time? Quando você aprender a premiar esforços e planejamento em grupo.
Até lá, contente-se em premiar a incompetência setorial em detrimento dos resultados globais.
As empresas falem por fazer o “certo” por muito tempo.
Alex Kunrath é consultor da idati consultoria e treinamento
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