Estruturas baseadas em hierarquia e divisão de tarefas, assim como o respectivo processo decisório, são condizentes com o ambiente industrial, público ou militar. Mas para empresas que buscam a inovação a hierarquia pode ser a âncora que trava o crescimento.
As primeiras estruturas hierarquizadas provêm de sociedades com dependência de líderes/gestores para tomada de decisões. Índios e seus líderes e pajés. Forças militares com divisões de tarefas e segmentadas por habilidades e experiência. No próprio ambiente industrial, com suas linhas de montagem e trabalhos especializados, a hierarquia é responsável pelo controle de processos e pela manutenção do padrão de trabalho e entregas.
A chave do raciocínio aqui está na especialização. Quanto mais especializado o trabalho, mais tende a ser burocratizado. Ao ponto de encontrar níveis de especialização com pessoas que “só apertam parafusos” ou “só colocam produtos em embalagens”, sendo apenas uma parte de uma engrenagem à qual pertencem, mas que não necessariamente compreendem.
As estruturas baseadas em hierarquia na verdade definem até que ponto o indivíduo tem a liberdade criativa ou poder para tomada de decisões.
Nesse momento nos defrontamos com empresas que precisam inovar para manter sua competitividade, porém seguem o mesmo modelo de estruturas baseadas em hierarquia. E por quê?
Toda empresa que possui gestores centralizadores é moldada de forma hierárquica. Trata-se de uma forma de manter o controle.
Meus caros, controle é sinônimo de burocracia, de inflexibilidade. Quanto mais estruturas de limitação de liberdades individuais dos colaboradores, menor o índice de inovações.
Obviamente, não sou contrário a medir o desempenho das equipes, dos processos e das ações tomadas pela organização. Uma empresa sem mecanismos de controle é uma empresa em voo cego. Mas mecanismos de controle são diferentes de estruturas inflexíveis.
Um bom exemplo é o uso de KPIs (Indicadores Chave de Performance) na gestão. Você define métricas e acompanha em tempo real os resultados, sendo chamado às ações de intervenção quando estes indicadores apontam problemas.
Leia mais: Como utilizar KPI’s na Gestão Comercial
Isso é uma gestão técnica, com controle. Porém, é possível crescer com mecanismos de controle técnicos independentes de estruturas baseadas em hierarquia.
Retomemos o exemplo da indústria: se a produção é burocratizada e hierarquizada, o mesmo não necessariamente é impositivo nas áreas administrativas da empresa. Marketing, Vendas, Finanças, TI, RH … precisam seguir um modelo hierárquico?
Agora, em empresas de prestação de serviços, startups, comércio em geral, empresas de alimentação, desenvolvimento de softwares … onde está a validade de processos burocratizados e centralizados em “líderes” de equipes?
Liderança é um jargão da moda há anos. Mas o problema não está no “líder provedor”, está nas próprias estruturas baseada em hierarquia.
Meus amigos, o líder fundamentalmente é um estrategista. É alguém capaz de analisar processos e cenários para criar soluções de otimização e aumento de performance.
Esse líder é um gestor. É para isso que temos gestores nas empresas, não para criar gargalos burocráticos.
Agora, quando falamos na criação de sistemáticas de otimização, vamos a um segundo ponto:
Colaboradores de qualquer área podem ter ideias e visões que aumentem a competitividade da sua empresa.
Pessoas precisam ser livres para criar e propor novas alternativas que impactem positivamente na organização. Porém, o que vemos na prática de muitas empresas com estruturas baseadas em hierarquia é um chefe direto da área tolhendo toda e qualquer iniciativa dos seus colaboradores ou mesmo assimilando tais ideias e as apresentando para superiores diretos como sendo suas ideias.
Hierarquia cria jogos de poder.
Para crescer na empresa, você precisa galgar postos hierárquicos. E quem está nesses postos não quer perdê-los, quer estar seguro ou mesmo crescer na cadeia alimentar da organização.
Isso fica bem claro no funcionalismo público: se você tem ideias inovadoras, é possível que sua chefia direta castre suas iniciativas por receio de perder sua posição para alguém mais competente.
Tendo esses exemplos em mente, me permita ajudar você, gestor, a iniciar um processo de flexibilização no seu processo decisório e liberdade de sua equipe, de forma a iniciar a formação de empreendedores entre seus colaboradores.
Vamos falar rapidamente da Matriz Einsenhower: IMPORTÂNCIA X URGÊNCIA.
O que é importante para o negócio?
O que é urgente?
Esse é o princípio para começar a delegar tarefas e diminuir a centralização de decisões na sua forma de trabalhar com sua equipe.
Muito do seu tempo é consumido por decisões acerca processos e parametrizações que não agregam valor ao negócio.
Tratando-se de decisões operacionais, elas não necessariamente devem ser tomadas por um gestor. Podem ser tomadas por membros da equipe.
O que é importante deve ser feito com a sua participação, seja diretamente definindo a solução ou orientando sua equipe na formulação da solução.
O que não é importante deve ser definido por outras pessoas.
E lembre: nem tudo que é urgente é importante.
Aprenda a delegar tarefas e decisões e foque sua gestão no que é importante.
Controle indicadores. Forme empreendedores.
Ambientes inovadores necessitam de pessoas empreendedoras. Isso serve para qualquer empresa.
Estabeleça frentes de negócios, núcleos de inovação coletiva. Sua empresa precisa de um gerente de vendas ou de diversos vendedores que agem como gestores de produtos, criando alternativas e discutindo soluções para melhor atender seus clientes?
O líder desse processo é um guia, alguém que analisa estrategicamente as ações propostas pela equipe, assim como traz novas alternativas para que sejam discutidas.
Isso é um ambiente de empreendedorismo. E esses empreendedores precisam ter sua participação estimulada e recompensada. Recompensas envolvem diversos estímulos, desde o simples reconhecimento público do colaborador até formas financeiras de estimular esse comportamento.
Um exemplo da área de vendas: em estruturas hierarquizadas, quem tem os melhores salários em escala: diretor comercial, gerente comercial, supervisor comercial, vendedores, assistentes. Todos querem subir na escala hierárquica para ter uma melhor remuneração ou mesmo mais poder.
Será que um vendedor pode ganhar mais que um diretor comercial?
Obviamente sim. Depende dos resultados do seu trabalho e seus impactos para a organização.
Nessa sistemática, onde a meritocracia, os resultados gerados são recompensados, alguém está preocupado com a hierarquia, com subir de posição na empresa, ou todos estão preocupados em gerar mais valor para a organização?
Sigo na área de vendas: caso os vendedores sejam estimulados a criar ações de vendas, parcerias, relacionamentos, melhores práticas de gestão de clientes e até a criar novas formas de entrega de produtos ou serviços, a tendência é sua empresa ter mais estudos de caso e lições aprendidas, formando pessoas empreendedoras.
Saia da área de vendas. Vamos às demais áreas:
Pessoas empreendedoras, capazes de criar soluções e agregar valor ao negócio, irão fomentar sua empresa a inovar constantemente.
Sua empresa só tem a ganhar com essa sistemática.
É fácil deixar estruturas baseadas em hierarquia de lado e adotar um modelo de inovação?
Infelizmente não é fácil, trata-se de uma quebra cultural significativa. Porém, é essa quebra de modelo que irá tornar sua empresa mais competitiva.
Em um mundo cada vez mais competitivo, não é possível que você tenha colaboradores com perfil de funcionários públicos trabalhando com você.
Inovação não é uma escolha. É uma necessidade para a sobrevivência organizacional de médio e longo prazo.
O autor Alex Kunrath é líder de projetos da IDATI CONSULTORIA
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